Hola, soy Hilario Meléndez, co-fundador de Paggo, una fintech que provee aceptación de pagos para pymes en Guatemala y Ecuador. La creamos para atender a los comercios que la adquirencia tradicional dejaba desatendidos.
Cómo founder debes dedicar recursos hacia inversionistas, nuevos productos, marca, contrataciones, etc. Casi todo eso se puede conseguir sobre la marcha, pero hay una cosa que debe estar sana antes de todo eso: los unit economics.
Confirmar si cada cliente que traes deja dinero o lo quema es lo más importante que hay que cuidar en una empresa, lo demás es adorno.
La verdad incómoda de cada unidad
Los unit economics responden una sola pregunta: cuando vendo una unidad más, ¿gano o pierdo?
Es una verdad que no se puede esconder. Un pitch deck puede hablar de TAM, colocación, gráficas bonitas etc. Pero si el costo de adquirir un cliente supera lo que ese cliente deja durante su vida, la empresa no tiene un problema de crecimiento. Tiene un problema de modelo.
Escalar solo tiene sentido cuando la unidad ya funciona.
El espejismo del crecimiento
Durante una década, el capital barato enseñó a muchos fundadores a celebrar lo equivocado: levantamientos, likes en Linkedin, usuarios registrados, volumen procesado, descargas, etc.
El problema aparece cuando el dinero externo se encarece. Ahí queda claro quién construyó una empresa real y quién financió un subsidio.
En Centroamérica este espejismo es todavía más peligroso. Los mercados son más pequeños, los tickets más bajos y el capital de riesgo más escaso. No hay una siguiente ronda garantizada que cubra errores.
Casos prácticos para mejores unit economics
En Paggo lo aprendimos por prueba y error. Siempre nos medimos por ventas, take rate y TPV (volumen procesado). En el Q4 de 2025, un golpe a nuestro margen nos obligó a ver la unidad de cerca, y lo que encontramos fue que varios clientes adquiridos no eran rentables.
Aunque ya lo habíamos visto, teníamos un producto de mucho margen que subsidiaba a esa cartera. En el total, la empresa se veía sana, pero la unidad no lo era. Estas son las cinco prácticas que cambiamos.
1). La fórmula sagrada: LTV:CAC de 3 a 1
Si tuviera que reducir la salud de una empresa a un solo número, sería la relación entre lo que deja un cliente y lo que cuesta conseguirlo.
LTV/CAC = 3
El LTV (lifetime value) es el margen que deja un cliente durante toda su relación con la empresa. El CAC (customer acquisition cost) es todo lo que costó traerlo: publicidad, vendedores, comisiones, promociones e incentivos.
La regla es simple: por cada dólar invertido en conseguir un cliente, deben regresar al menos tres. Un dólar recupera la adquisición, otro paga la estructura que sostiene la operación y el tercero es la ganancia que permite reinvertir.
Por debajo de dos, cada venta destruye valor y la empresa vive de la siguiente ronda. Por encima de tres, el crecimiento se paga solo. Por eso es la métrica que crea empresas sanas y que escalan a perpetuidad: obliga a que cada cliente nuevo fortalezca a la compañía en lugar de debilitarla.
2). Separa el core de lo que lo subsidia
Antes de calcular nada, limpia la información. Quitamos el margen del producto secundario de todos los análisis para ver lo que dejaba nuestro producto principal por sí solo. Un margen ajeno al core puede esconder información clave durante años.
3). Segmenta la cartera, no midas solo por cohorte
Las cohortes te dicen cuánto tiempo se queda un grupo de comercios. El segmento te dice cuánto vale cada cliente. Medir el ingreso por segmento fue lo más revelador de todo el ejercicio.
| Segmento | Vida promedio | Ingreso mensual | Ingreso de vida |
| Nano | 6 meses | Q100 | Q600 |
| Micro | 12 meses | Q220 | Q2,640 |
| Small | 14 meses | Q800 | Q11,200 |
| Medium | 13 meses | Q2,600 | Q33,800 |
Datos de ejemplo
Por ejemplo, un comercio Medium deja casi 56 veces lo que deja un Nano. Ninguna estrategia de adquisición tiene sentido sin conocer ese número. Reconfiguramos la estrategia de adquisición con base en estos datos.
4). Calcula LTV y CAC por segmento y por canal
Con la información limpia, medimos CAC y LTV para cada segmento y cada canal de adquisición.
LTV = ingreso mensual × margen × meses de vida
El hallazgo fue claro: los canales baratos traían toda clase de comercios, y los canales más caros traían a veces comercios más pequeños. Esos no eran rentables. Ahí decidimos que el canal correcto para el cliente correcto crea al canal ganador, y no la cantidad de colocaciones.
5). Usa el precio como filtro
Cuando confirmamos que varios comercios que atraíamos no eran rentables, cambiamos el pricing: el equipo de ventas empezó a traer comercios con una cuota de Q40 mensuales. Un comercio que procesa poco no está dispuesto a pagarla; uno con volumen real sí. El precio hizo el trabajo de filtrar.
Datos de ejemplo
El cambio se ve en la mezcla.
No hay que tenerle miedo a subir precios. Si un precio más alto te deja con menos clientes, pero mejores, es la decisión correcta para la empresa.
El secreto: crear cultura alrededor de los unit economics
Los unit economics no se sostienen en un Excel; se sostienen con una cultura que los respeta. Es la suma de miles de decisiones pequeñas que nadie revisa: el descuento que se concede para cerrar una venta, el presupuesto de mercadeo que atrae a cierto segmento de cartera, el cliente que se acepta aunque no deje margen. Cada una suma o resta a la unidad.
Por eso la estrategia y cultura deben planearse alrededor de la unidad, y no al revés. Primero se entiende qué deja cada cliente; después se decide dónde competir, a qué precio y con qué canal.
En paggo llegamos a esa conclusión: no podemos cambiar el mercado, no decidimos el tamaño del ticket promedio, ni lo que el cliente está dispuesto a pagar. Lo que sí decidimos es cómo adaptarnos a esas reglas y diseñar un modelo que gane dentro de ellas.
No es negociable
Una empresa puede cambiar de producto, equipo, mercado, oficina y hasta de nombre. Puede equivocarse en la estrategia y corregirla. Lo que no puede hacer es sobrevivir mucho tiempo si cada venta la empobrece.
Por eso, cuando me preguntan qué es lo más importante en una empresa, mi respuesta no cambia: que cada unidad deje dinero y que cada persona respete ese principio. Todo lo demás es negociable, pero estos dos pilares, no lo son.
