Lanzar tu producto al mercado es aburrido
Llega el punto en la vida de toda startup en etapas tempranas en el que, después de iterar suficiente, hablar con usuarios, corregir el producto y ajustar la propuesta de valor, comenzamos a sentir que ya se creó algo que genuinamente le resuelve un problema a alguien.
Ese momento es épico, ¡ahora sí!
Pero también es un punto de inflexión en la mentalidad del startup. A partir de ese punto, la pregunta cambia por completo: dejamos de resolver el problema de si “podemos crear algo que genere suficiente valor” y comenzamos a resolver el problema de “¿cómo logramos que las personas correctas lo entiendan, lo quieran, lo prueben, lo compren e, idealmente, sigan comprando?”.
La primera etapa requiere una mentalidad más creativa, resolutiva y diferenciadora — ¡lo que todos los founders amamos! La segunda requiere ejecución constante de alta calidad, habilidades diferentes a la de creación.
Ese proceso de pasar de tener un producto valioso a lograr que el mercado correcto lo adopte de manera repetible es, en esencia, lo que llamamos “go-to-market” — o el lanzamiento a mercado.
La magia del go-to-market
Entramos a la etapa de go-to-market con el mismo chip con el que solucionamos la etapa anterior. Creemos que existe una estrategia tan buena, tan original, tan elegante, que el mercado se va a enamorar.
Esto es sumamente peligroso. No porque la estrategia no importe, sino porque nos hace creer que el problema principal es inventar algo extraordinario, cuando en realidad, los go-to-market exitosos se apalancan de hacer consistentemente y por mucho tiempo, lo que ya está probado.
En startups queremos crear magia y para producto generalmente se necesita, pero en la práctica el go-to-market casi nunca lo gana el equipo que tuvo la idea más original o creativa sobre distribución. Más bien gana el equipo que fue capaz de ejecutar con disciplina cosas que ya estaban probadas, aunque se vieran aburridas y repetitivas.
Podemos trazar un paralelo entre el éxito de negocios y el éxito deportivo, específicamente usando el trabajo del sociólogo Daniel Chambliss. Chambliss pasó años estudiando nadadores de distintos niveles, incluyendo al equipo olímpico de Estados Unidos, para entender qué separaba a los atletas buenos de los realmente extraordinarios.
La conclusión a la que llegó es importantísima: lo que separa a un atleta extraordinario de uno bueno es que los atletas extraordinarios le dan más esfuerzo a las “cosas pequeñas”. No hacen más, y no hacen cosas extraordinarias, pero lo que otros pasan de largo por ser rutinario, aburrido o “pequeño” los atletas extraordinarios lo toman con mucha importancia.
Una de las atletas que estudió Mary T. Meaguer no era ni cerca de ser la mejor nadadora de su edad, 13-15 años, no tenía el mismo talento que otros prospectos. Pero cuando Meaguer decidió que quería entrenar para romper records, también decidió que nunca iba a llegar tarde a un entrenamiento y que iba a hacer cada giro en el agua como si estuviera en olimpiadas. Dos cosas mundanas y ordinarias, hasta aburridas. No fue innovador, no fue mágico. Las atletas que eran mejor que ella no tenían el record de asistencia y tardías que tenía Meagher, por ejemplo, y Meagher les pasó para convertirse en una de las nadadoras más dominantes en estilo mariposa, quebrando los records mundiales de 100m y 200m.
El cambio de mentalidad hacia go-to-market
Lo que nos hace founders increíbles también puede ser una trampa par go-to-market. Creemos que podemos innovar el proceso, hacerlo más eficiente, resolver el problema y encontrar una salida creativa de tener que hacer trabajo repetitivo. ¡Estamos acostumbrados a hacer eso con producto!
Para go-to-market no podemos innovar el camino a la medalla de oro y los records mundiales — tenemos que perfeccionar los giros en el agua. No hay cómo saltárselos. En esta etapa es clave abrazar lo que se siente poco original y repetitivo: hablar con clientes una y otra vez, ajustar el mensaje según objeciones reales, hacer follow-up cuando da pereza, probar ganchos comerciales similares con pequeños cambios, reescribir una landing, rehacer un correo, insistir en partnerships, construir contenido útil aunque no explote de inmediato, repetir demos hasta que la narrativa madure…
“To be successful, you don’t have to do extraordinary things. Just do ordinary things extraordinarily well.” ― Jim Rohn
Todo esto no significa que la estrategia no importe. Importa muchísimo. Importa definir para quién es el producto, qué problema vale la pena atacar primero, qué lenguaje tiene sentido usar, qué canal merece atención y qué secuencia de pasos aumenta la probabilidad de que el mercado entienda el valor. Todo eso importa porque sin ese enfoque que da una estrategia, la ejecución se puede perder. Pero una vez que tenemos esa claridad, la estrategia deja de ser el fin y se convierte en el medio para lograr el fin.
Un go-to-market exitoso se ve como la acumulación del beneficio compuesto de muchas acciones repetidas. Esa acumulación se da cada vez que el Account Executive mejora la manera en que presenta el problema después de la reunión número veinte o cuándo la Gerente de Mercadeo empieza a notar que una frase hace click después de correr campañas por varios meses, cada vez que el CEO se da cuenta que está tratando de vender una solución para Early Adopters a clientes de Early Majority que necesitan algo más robusto. Se da con pequeños cambios en conversión, mejor timing en el outreach, mejor secuencia de seguimiento, mejor demo, mejores calificaciones de oportunidades. Nada de estas cosas se siente innovador cuando está sucediendo — más bien se sienten lentas y frustrantes — pero ahí es donde se construye el resultado del go-to-market.
Enfocarse en lo importante para abarcar lo ambicioso
El go-to-market de una startup no es glamuroso. Hay equipos con branding impecable, filosofías refinadas de posicionamiento, decks diseñados con proyecciones de distribución a futuro y muchos buzzwords sobre growth, pero que no han creado sistemas repetibles que aseguren la ejecución del trabajo real de lanzar al mercado.
Y esta idea de enfocar en lo importante y no en lo emocionante es valiosa también al ponerse estrategias ambiciosas de go-to-market. Salvador, CEO de Boxful, y Diego, CEO de Sento, hablaban durante el Caricaco Summit de la importancia de lanzarse a atacar mercados grandes. Esa meta ambiciosa puede dar miedo, pero es una meta que por más ambiciosa que sea, se abarca enfocándose en las acciones importante ejecutadas de manera repetitiva.
No es necesario tener magia para abarcar esas metas ambiciosas de go-to-market, es necesario enfocarse en ejecutar lo importante. ¡Eso debería de darnos alivio y un camino claro! No es necesario ser extraordinarios, es necesario caminar consistentemente.
El go-to-market es la etapa útil, práctica y esforzada que hace honor a la etapa más romántica, creativa e innovadora de iterar sobre el producto inicial. Si el go-to-market no es exitoso con sus procesos “aburridos”, la startup no podrá llegar a ser innovadora y vistosa en producto otra vez. El mercado no premia al equipo que tuvo la idea más especial sobre producto o sobre cómo salir a vender. Premia al que fue capaz de ejecutar con más disciplina lo que parece aburrido y poco vistoso.