¿Vale la pena la breteada?
Con ese título tan abierto, puede que estén pensando, “¿de qué va a hablar Rodrigo?” Hoy toca hablar del coco/fantasma que han utilizado los inversionistas de capital de riesgo usualmente para rechazar oportunidades de fundadores de Centro América: El Mercado.
Este es un tema que hemos cubierto en varias oportunidades para recalcar por qué es tan importante para los fondos. El modelo tradicional de venture requiere que cada oportunidad tenga el potencial de devolver la totalidad del fondo y a medida que los fondos son más grandes más grande tiene que ser el potencial retorno y el tamaño de mercado juega un rol esencial en ese potencial.
Pero hoy quisiéramos enfocarnos en la perspectiva de founder.
Si en algo coinciden todos los founders (los exitosos, los rookies y los que aprendieron mucho) es que el mundo de capital de riesgo es muy similar a hacer una ultramaratón de montaña. Mucho tiempo a ritmo constante, momentos para arriba y luego para abajo, arrepentimientos frecuentes pero si se logra la meta, un éxtasis inigualable. Como toda la trabajada es para llegar a esa meta, más vale que esa meta sea realmente buena.
Acá volvemos al mercado, que para mí es lo único que les puede dar una pista de qué tan grande es el premio de cruzar la meta.
Conversando con muchos founders una de las cosas que más me sorprende es la poca profundidad con la que muchos detallan su mercado. La gran mayoría se enfocan mucho en encontrar un problema que creen es grande, piensan/crean en una solución y luego para el check del mercado usan el famoso TAM, SAM y SOM (abajo una cápsula de estos “famosos” términos). Pero si les soy sincero una filmina solo con esos 3 números, me dice lo mismo que una foto de la hermosa ciudad de Cartago con neblina. La ves, pero no distinguís nada. Todo está ahí, pero nada se entiende.
Llevo unos párrafos de mucha hablada y poco que les sirva. En las siguientes líneas, les voy a compartir como lo calcularía yo (Tip: es como doble chequeamos esto en Caricaco Ventures).
No es la única manera para hacerlo, lo importante es que lo hagan. Una búsqueda rápida les ayudará a pueden encontrar múltiples referencias sobre top down o bottom up o pueden hacer un híbrido.
Paso #1 ¿Quién es tu cliente?
Una vez entendemos el problema es importante caracterizar a tu cliente inicial. ¿Quién es? ¿Como se ve? ¿Dónde lo puedo encontrar? ¿Ya gasta en servicios similares? ¿Cuánto gasta?
Tomemos como ejemplo una de las líneas de negocio de Boxful. Si lo vemos desde arriba Boxful habilita servicios de logística. Pero cuando entramos en el detalle de su producto de plataforma de envíos encontramos que sus clientes son personas o Pymes que venden por redes sociales. Estos últimos son los que tenemos que cuantificar en el mercado, no Siman o Universal, ya que ellos no son su mercado para este producto.
Paso #2 ¿Cuántos de estos clientes existen?
La pregunta explica por sí sola qué hay que hacer. Esta es la parte más compleja de todo el proceso. La data que ocupamos muchas veces está escondida en muchos reportes o fuentes distintas. Para fortuna de nosotros hoy existe ChatGPT o Cometa de Perplexity. En Caricaco Ventures usamos estos motores de inteligencia y les pedimos que nos pasen las fuentes. Trabajamos con las fuentes y hacemos supuestos cuando no hay otra manera de llegar a una estimación de mercado.
Ahora bien, toda la data del mundo sin análisis y procesamiento no sirve para nada. Acá es donde como equipo tenemos que definir los mercados en donde vamos a operar, tamaño de clientes que vamos a atender, o hasta giros de negocios o segmentos poblacionales que no vamos a atender. Todo esto va a permitirnos llegar a esa estimación de número de clientes que tenemos disponibles.
Paso #3 ¿Cuál es el potencial de ventas de este mercado?
El ejercicio es fácil: número de clientes multiplicado por precio de venta anual estimado.
Se dice fácil, pero requiere muchos pasos previos para llegar a lo simple. El primero lo venimos explicando y el segundo es definir lo que va a pagar este cliente en un año.
Esta segunda pata también requiere análisis, supuestos y evidencia. Existen mercados/productos en donde esto puede ser relativamente más fácil. Por ejemplo, Onvo que es un procesador de pagos tiene regulación sobre tasas tope por procesar pagos. Básicamente el precio que se puede cobrar viene dictaminado por entender la regulación.
Un ejemplo que requiere más creatividad puede ser en Snap Compliance (SaaS) en donde el precio inicial podría estimarse como los costos que debería de incurrir el cliente si corriera los mismos procesos de manera manual.
Paso #4 Definir el plan de ataque.
Del paso 1 al 3 se estimó el mercado potencial que está a nuestra disposición. Ahora nos toca decir cuánto esperamos abarcar y cuándo lo pensamos hacer.
Sento AI (AI para optimizar las comunicaciones entre empresas y clientes) definió atacar inicialmente el mercado de América Central y se definió una meta de mercado que quería abarcar. Una vez alcanzado este hito el paso dos era atender otro mercado más grande en donde igual definieron una meta de ventas.
En fin…
Este proceso requiere tiempo para analizar y cuestionarse en cada uno de los pasos. Al final de este proceso el objetivo es salir convencido de que su startup tiene el potencial de vender al menos US$100M y además van a saber qué tienen que hacer (en términos de abrir mercados, % de market share a alcanzar, productos requeridos a lanzar etc) para llegar a esa meta.
Dos comentarios breves para cerrar:
- Este no es un proceso estático. Cada nueva línea de negocio debería de pasar por este análisis para entender cuánto aporta a ese potencial de éxito de cruzar la meta de la ultra maratón.
- Si se pegaron esa “breteada” (trabajada) en perfilar bien su mercado. Por favor no incluyan en su data room o pitch la triste filmina que incluye solo TAM, SAM y SOM. Incluyan la Última Cena de Da Vinci (busquen la manera de incluir detalles que cuenten todo el proceso que llevaron) y no una foto de mi amado Cartago a las 2am con neblina.
¡Pura Vida!